6 непременных качеств эффективного руководителя

Какими качествами должен обладать эффективный руководитель, чтобы привести бизнес к процветанию? Почему плохие руководители обесценивают инвестиции в дорогостоящие программы по повышению вовлечённости персонала? Ответ смотрите в этой статье.

Вы помните нашумевшую цепочку зависимости «сотрудник-клиент-прибыль», опубликованную более 15 лет назад в Harvard Business Review? Исследования в компании Sears тогда показали, что поведение сотрудников влияет на поведение клиентов, а это, в свою очередь, влияет на финансовые показатели компании.

Многочисленные более поздние исследования только подтверждали этот факт. И, что немаловажно, прослеживалась явная зависимость: сильнее всего влияние на удовлетворённость, вовлечённость или приверженность работе сотрудника оказывал непосредственный руководитель. Эффективные руководители повышали удовлетворённость сотрудников работой, что повышало удовлетворённость клиентов, а это напрямую и измеримо влияло на рост продаж.

Так, международная консалтинговая компания Hay Group полагает, что использование руководителем только одного стиля управления снижает мотивацию персонала и оказывает негативное влияние на общую эффективность работы компании. По данным поведенных ею исследований, только 19% руководителей создают климат, способствующий эффективной деятельности.

В России и Украине ситуация еще хуже: 62% менеджеров создают демотивирующий климат и только 15% — высокоэффективный. По сути, управленцы у нас используют только два стиля руководства: директивный и товарищеский — без правильного понимания, в какой из ситуаций каждый из стилей оптимален.

И это весьма печально. Ведь известно же, что для повышения эффективности и производительности компании необходимо вовлекать сотрудников в поиск областей совершенствования, дать пространство творческому мышлению, поощрять инициативность персонала и пр. Использование директивного стиля в этой ситуации сродни самоубийству, поскольку создает непреодолимый барьер для наиболее эффективного решения этих задач.

По сути, директивный стиль управления, которым пользуется большинство отечественных менеджеров, оказался эффективным в краткосрочном периоде на этапе start-up (или во время кризисов), однако, он неспособен обеспечить устойчивого развития в долгосрочном периоде.

На фоне вышесказанного меня сильно удивил тот факт, что большинство управленцев, в определении основных стимулов к работе, помимо денег назвали возможность решать сложные задачи. И это при том, что развитие потенциала сотрудников занимает всего лишь 9% в их рейтинге факторов эффективности. (По данным исследований кадрового холдинга «АНКОР».)

Вот наняли такого горе-руководителя, науправлял он гору организационных проблем и пошел в другую компанию «решать сложные задачи», поскольку в прежней все слишком просто стало.

Вы помните нашумевшую цепочку зависимости «сотрудник-клиент-прибыль», опубликованную более 15 лет назад в Harvard Business Review? Исследования в компании Sears тогда показали, что поведение сотрудников влияет на поведение клиентов, а это, в свою очередь, влияет на финансовые показатели компании.

Многочисленные более поздние исследования только подтверждали этот факт. И, что немаловажно, прослеживалась явная зависимость: сильнее всего влияние на удовлетворённость, вовлечённость или приверженность работе сотрудника оказывал непосредственный руководитель. Эффективные руководители повышали удовлетворённость сотрудников работой, что повышало удовлетворённость клиентов, а это напрямую и измеримо влияло на рост продаж.

Так, международная консалтинговая компания Hay Group полагает, что использование руководителем только одного стиля управления снижает мотивацию персонала и оказывает негативное влияние на общую эффективность работы компании. По данным поведенных ею исследований, только 19% руководителей создают климат, способствующий эффективной деятельности.

В России и Украине ситуация еще хуже: 62% менеджеров создают демотивирующий климат и только 15% — высокоэффективный. По сути, управленцы у нас используют только два стиля руководства: директивный и товарищеский — без правильного понимания, в какой из ситуаций каждый из стилей оптимален.

И это весьма печально. Ведь известно же, что для повышения эффективности и производительности компании необходимо вовлекать сотрудников в поиск областей совершенствования, дать пространство творческому мышлению, поощрять инициативность персонала и пр. Использование директивного стиля в этой ситуации сродни самоубийству, поскольку создает непреодолимый барьер для наиболее эффективного решения этих задач.

По сути, директивный стиль управления, которым пользуется большинство отечественных менеджеров, оказался эффективным в краткосрочном периоде на этапе start-up (или во время кризисов), однако, он неспособен обеспечить устойчивого развития в долгосрочном периоде.

На фоне вышесказанного меня сильно удивил тот факт, что большинство управленцев, в определении основных стимулов к работе, помимо денег назвали возможность решать сложные задачи. И это при том, что развитие потенциала сотрудников занимает всего лишь 9% в их рейтинге факторов эффективности. (По данным исследований кадрового холдинга «АНКОР».)

Вот наняли такого горе-руководителя, науправлял он гору организационных проблем и пошел в другую компанию «решать сложные задачи», поскольку в прежней все слишком просто стало.

А ведь каждый бизнес поддается количественной или качественной оценке. Если представить его в виде цепи, где каждое звено является частью целого, то можно выделить первостепенные задачи, которые необходимо выполнить руководителю уже сегодня.

1. Моделирование настоящего компании на основе видения ее будущего.
2. Основной вопрос, который возникает при этом: «Каким образом должна функционировать такая компания».
3. Имея четкий образ будущего компании, эффективный руководитель стремиться управлять настоящим, в соответствии с этим образом.
4. Отсюда строится система для получения внешних результатов, которая ориентирована на потребителя продуктов (услуг) компании.
5. Имея целостное видение всех процессов, эффективный руководитель переходит к частностям.
6. В основу управления ложиться интегрированное (целостное) видение мира.

Консультанты по вопросам организационного развития Джек Зенгер и Джозеф Фолкман в связи с этим выделяют 16 компетенций, которые чаще всего встречающиеся у лучших руководителей:

• Проявляет инициативу.
• Практикует саморазвитие.
• Проявляет цельность личности и честность.
• Ориентирован на результат.
• Развивает других.
• Вдохновляет и мотивирует других.
• Строит отношения.
• Сотрудничество и командная работа.
• Устанавливает напряженные цели.
• Поддерживает изменения.
• Решает проблемы и анализирует трудности.
• Общается мощно и в изобилии.
• Связывает группу с внешним миром.
• Осуществляет инновации.
• Техническая и профессиональная экспертиза.
• Разрабатывает стратегическое видение.

Я сам не сторонник использования модели компетенций в качестве системы мотивациии и для достижения установленной бизнес-стратегии. Особенно, если она пестрит призывами использовать личностные качества и характеристики руководителя, которые невозможно измерить количественно. Тем более, не везде нужно «штамповать» кадры.

А вот исследование известного психолога, профессора Даниэля Гоулмена показало, что ключевую роль в финансовом успехе компании играет настроение ее руководителя. Им были выделены три навыковые категории: технические, познавательные и эмоциональные способности.

По значимости эмоциональные способности в два раза превышали IQ. А дополнительный анализ показал повышение важности эмоциональных, а не технических способностей с повышением должности для достижения успеха.

К эмоциональным способностям Гоулмен относит:

• Умение правильно распознавать и понимать свои настроения, эмоции, стимулы, а также их влияние на окружающих.
• Умение контролировать или перенаправлять негативные импульсы, умение воздерживаться от сиюминутных суждений и необдуманных поступков.
• Способность интенсивно работать не только ради денег или высокого статуса.
• Понимание эмоций других людей.
• Способность формировать деловую сеть и находить точки соприкосновения с абсолютно разными людьми.

А вот эмпирические исследования Е. Е. Черницкой показали любопытный набор психологических характеристик руководителя в условиях социально-экономической нестабильности:

1. Успешные руководители обладают высокой уравновешенностью, способны сохранять спокойствие и действовать более рационально.
2. Успешными руководителями в ситуации организационной нестабильности становятся люди, которым свойственна природная активность и тактичность в выстраивании отношений.
3. Эффективными руководителями переориентировались во время кризиса с результата на процесс развития. Они принимают изменения в компании и берут на себя ответственность за внедрение их в практику.
4. Успешные руководители в логическом мышлении имеют явное преимущество по показателю «запас слов», что позволяет им более эффективно общаться, подбирая необходимый лексический запас в зависимости от уровня оппонента.
5. Для успешных руководителей более характерен гармоничный стиль управления с авторитарным стилем поведения. Они ориентированы, как на результат, так и на взаимоотношения в коллективе. Меньшую роль играет стиль, ориентированный на результат.
6. Успешные руководители в большей степени владеют нервно-психической устойчивостью к внешним раздражителям.

Вот их я бы назвал непременными качествами эффективного руководителя.

+6