Вся глубина собственного невежества менеджмента
С поразительной легкостью управляющие формируют и подтверждают на деле свои ошибочные убеждения. Кто-то поддается предрассудкам или слишком самонадеян, другие подпадают под влияние «гуру» и их «красочных» объяснений. Третьим свойственно видеть взаимосвязи даже там, где их нет… В этой статье я рассмотрю пять основных причин неразумного поведения менеджмента, а также способы, с помощью которых управляющие формируют и подтверждают свои ошибочные убеждения.
В своих интерпретациях менеджмент руководствуется собственными предубеждениями.
Как вы уже знаете, предубеждения (опыт, шаблоны, предрассудки, привычки и пр.) сильно воздействуют на восприятие и интерпретацию получаемой информации. Люди признают, что их предубеждения влияют на выносимые суждения, однако, в какой мере велико это влияние…
Так, сторонники различных подходов в управлении с готовностью признают свидетельства, способствующие укреплению их собственного мнения, и бывают критично настроены при рассмотрении доказательств, которые говорят об обратном.
Причем, ознакомление обеих сторон с одним и тем же разнородным материалом (содержит свидетельства в пользу обеих сторон) не только не уменьшает разногласий между ними, а, напротив, каждая из сторон воспринимает только те свидетельства, которые поддерживают их собственные убеждения. В результате сформированные убеждения только укреплялись.
Справедливо и обратное утверждение: манипулируя предубеждениями управленцев разного уровня, можно оказывать непосредственное влияние на их интерпретацию увиденного (Myron Rothbart & Pamela Birell, 1977).
Менеджмент переоценивает правильность собственных суждений.
Как часто вы слышали от ТОП-менеджеров фразу: «Я знал все это заранее»? Подобная «интеллектуальная заносчивость» может распространятся не только на оценку уже произошедших событий, но и на оценку своего собственного поведение в будущем.
Исследования Роберта Валлоне и его коллеги (Robert Vallone, 1990) показали, что даже в случае, когда люди были на 100% уверены в своих прогнозах, ошибка составляла 15 %. В среднем прогнозы сбывались с вероятностью 50/50.
При оценке же своих возможностей достижения определенной цели, уверенность людей в себе заметно падает при приближении к deadline, а достигает своей высшей точки задолго до этого момента (Gilovich & others, 1993).
Экономист Бертон Малкил (Burton Malkiel, 1985, 1995) сообщает интересный факт: ценные бумаги инвестиционного фонда, выбранные экспертами по инвестициям, работают не лучше, чем взятые наугад.
Отсюда вы можете сделать простой вывод: осторожно относитесь к догматическим высказываниям других людей. Даже, если это общепризнанный «гуру». Ведь уверенность в своей правоте и компетентность не всегда совпадают.
Второе, хотя бы частично избавьтесь от излишней самоуверенности. Для этого можно почаще использовать мгновенную обратную связь (Lichtenstein & Fischhoff, 1980). Или задумайтесь о причинах, по которым ваши суждения могли бы быть ошибочными. Например, рассмотрите информацию, опровергающую ваши убеждения (Koriat & others, 1980).
Размышляя, почему наша идея могла бы быть верной, она действительно начинает нам казаться правильной (Koehler, 1991). Поэтому менеджеры смогут быть более реалистичными, если вспомнят об изъянах любого предложения и любой рекомендации, из-за которых последние могут попросту не сработать.
Часто менеджмент руководствуется случайными сведениями, а не статистическими данными.
Вы, наверное, слышали об основном принципе социального мышления: люди не всегда выводят частное из общего, но очень быстро делают обобщения на основании ярких жизненных примеров.
Проблема возникает, когда управленцы составляют свое мнение о целом, основываясь на наблюдениях лишь за отдельными деталями.
Объяснить это можно с помощью эвристического подхода: легко воскрешая в памяти яркие события (не всегда положительные), управленцы склонны проецировать их появление в будущем. В этом отношении, воображаемый риск зачастую плохо согласуется с реальным, а существующий опыт только мешает верному принятию реший.
Менеджмент находит корреляцию и контроль там, где их нет.
Воспринимая случайные события, как подтверждение своих убеждений, менеджеры легко ошибаются (Crocker, 1981; Jennings & others, 1982; Trioler & Hamilton, 1986). Ведь связывая случайные события во взаимосвязанную цепочку там, где ее попросту нет, управленец выстраивает иллюзорную корреляцию. А веря в наличие даже несуществующей взаимосвязи, он с большей вероятностью заметит или вспомнит подтверждающие примеры.
Имея нездоровую привычку связывать случайные события, менеджер взращивает иллюзию контроля, что он в некоторых рамках способен влиять на случайные события. И чем более он будет нуждаться в результате, тем в большей степени будет чувствовать иллюзорную уверенность (Biner & others, 1995).
Есть еще один путь возникновения иллюзии контроля: когда дела идут плохо, все, что бы вы ни пытались делать, пойдет вам на пользу, а не во вред. И, наоборот, получая ошеломляющие результаты или упав слишком низко, существует тенденция возвращаться к своему нормальному среднему состоянию (Tversky & Kahneman, 1974).
Убеждения менеджмента могут генерировать самоподтверждения.
Иногда убеждения заставляют управленца действовать такими способами, которые вызывают их самоподтверждения. Т. е. становятся самореализующимися пророчествами.
Например, Роберт Розенталь (Robert Rosenthal, 1985) в своих экспериментах обнаружил, что иногда испытуемые ведут себя так, как того от них ожидают. А Олсон установил, что в определенной мере мы действительно получаем именно то, что ожидаем (Olson & others, 1996).
Если воспринимать своих клиентов как лиц, не склонных к сотрудничеству, вы сразу же вызовете естественное нежелание сотрудничать с вами (Kelley & Stahelski, 1970). Поэтому идеализация помогает сглаживать конфликты и способствует получению удовлетворения от общения друг с другом (Sandra Murray, 1996).
Итак, менеджмент часто становится жертвой иллюзорных корреляций, слишком уверен в своем анализе, часто не осознает случаи самоподтверждения своих ошибочных суждений и часто переоценивает предсказательную силу своей интуиции.
Поэтому постарайтесь избегать привычки искать только подтверждающие предложения своих гипотез, обсуждайте опровергающие идеи, проверяйте их. Успехов.
