Вся глубина собственного невежества менеджмента


С поразительной легкостью управляющие формируют и подтверждают на деле свои ошибочные убеждения. Кто-то поддается предрассудкам или слишком самонадеян, другие подпадают под влияние «гуру» и их «красочных» объяснений. Третьим свойственно видеть взаимосвязи даже там, где их нет… В этой статье я рассмотрю пять основных причин неразумного поведения менеджмента, а также способы, с помощью которых управляющие формируют и подтверждают свои ошибочные убеждения.

Социальная психология в бизнесе

В своих интерпретациях менеджмент руководствуется собственными предубеждениями.

Как вы уже знаете, предубеждения (опыт, шаблоны, предрассудки, привычки и пр.) сильно воздействуют на восприятие и интерпретацию получаемой информации. Люди признают, что их предубеждения влияют на выносимые суждения, однако, в какой мере велико это влияние…

Так, сторонники различных подходов в управлении с готовностью признают свидетельства, способствующие укреплению их собственного мнения, и бывают критично настроены при рассмотрении доказательств, которые говорят об обратном.

Причем, ознакомление обеих сторон с одним и тем же разнородным материалом (содержит свидетельства в пользу обеих сторон) не только не уменьшает разногласий между ними, а, напротив, каждая из сторон воспринимает только те свидетельства, которые поддерживают их собственные убеждения. В результате сформированные убеждения только укреплялись.

Справедливо и обратное утверждение: манипулируя предубеждениями управленцев разного уровня, можно оказывать непосредственное влияние на их интерпретацию увиденного (Myron Rothbart & Pamela Birell, 1977).

Менеджмент переоценивает правильность собственных суждений.

Как часто вы слышали от ТОП-менеджеров фразу: «Я знал все это заранее»? Подобная «интеллектуальная заносчивость» может распространятся не только на оценку уже произошедших событий, но и на оценку своего собственного поведение в будущем.

Исследования Роберта Валлоне и его коллеги (Robert Vallone, 1990) показали, что даже в случае, когда люди были на 100% уверены в своих прогнозах, ошибка составляла 15 %. В среднем прогнозы сбывались с вероятностью 50/50.

При оценке же своих возможностей достижения определенной цели, уверенность людей в себе заметно падает при приближении к deadline, а достигает своей высшей точки задолго до этого момента (Gilovich & others, 1993).

Экономист Бертон Малкил (Burton Malkiel, 1985, 1995) сообщает интересный факт: ценные бумаги инвестиционного фонда, выбранные экспертами по инвестициям, работают не лучше, чем взятые наугад.

Отсюда вы можете сделать простой вывод: осторожно относитесь к догматическим высказываниям других людей. Даже, если это общепризнанный «гуру». Ведь уверенность в своей правоте и компетентность не всегда совпадают.

Второе, хотя бы частично избавьтесь от излишней самоуверенности. Для этого можно почаще использовать мгновенную обратную связь (Lichtenstein & Fischhoff, 1980). Или задумайтесь о причинах, по которым ваши суждения могли бы быть ошибочными. Например, рассмотрите информацию, опровергающую ваши убеждения (Koriat & others, 1980).

Размышляя, почему наша идея могла бы быть верной, она действительно начинает нам казаться правильной (Koehler, 1991). Поэтому менеджеры смогут быть более реалистичными, если вспомнят об изъянах любого предложения и любой рекомендации, из-за которых последние могут попросту не сработать.

Часто менеджмент руководствуется случайными сведениями, а не статистическими данными.

Вы, наверное, слышали об основном принципе социального мышления: люди не всегда выводят частное из общего, но очень быстро делают обобщения на основании ярких жизненных примеров.

Проблема возникает, когда управленцы составляют свое мнение о целом, основываясь на наблюдениях лишь за отдельными деталями.

Объяснить это можно с помощью эвристического подхода: легко воскрешая в памяти яркие события (не всегда положительные), управленцы склонны проецировать их появление в будущем. В этом отношении, воображаемый риск зачастую плохо согласуется с реальным, а существующий опыт только мешает верному принятию реший.

Менеджмент находит корреляцию и контроль там, где их нет.

Воспринимая случайные события, как подтверждение своих убеждений, менеджеры легко ошибаются (Crocker, 1981; Jennings & others, 1982; Trioler & Hamilton, 1986). Ведь связывая случайные события во взаимосвязанную цепочку там, где ее попросту нет, управленец выстраивает иллюзорную корреляцию. А веря в наличие даже несуществующей взаимосвязи, он с большей вероятностью заметит или вспомнит подтверждающие примеры.

Имея нездоровую привычку связывать случайные события, менеджер взращивает иллюзию контроля, что он в некоторых рамках способен влиять на случайные события. И чем более он будет нуждаться в результате, тем в большей степени будет чувствовать иллюзорную уверенность (Biner & others, 1995).

Есть еще один путь возникновения иллюзии контроля: когда дела идут плохо, все, что бы вы ни пытались делать, пойдет вам на пользу, а не во вред. И, наоборот, получая ошеломляющие результаты или упав слишком низко, существует тенденция возвращаться к своему нормальному среднему состоянию (Tversky & Kahneman, 1974).

Убеждения менеджмента могут генерировать самоподтверждения.

Иногда убеждения заставляют управленца действовать такими способами, которые вызывают их самоподтверждения. Т. е. становятся самореализующимися пророчествами.

Например, Роберт Розенталь (Robert Rosenthal, 1985) в своих экспериментах обнаружил, что иногда испытуемые ведут себя так, как того от них ожидают. А Олсон установил, что в определенной мере мы действительно получаем именно то, что ожидаем (Olson & others, 1996).

Если воспринимать своих клиентов как лиц, не склонных к сотрудничеству, вы сразу же вызовете естественное нежелание сотрудничать с вами (Kelley & Stahelski, 1970). Поэтому идеализация помогает сглаживать конфликты и способствует получению удовлетворения от общения друг с другом (Sandra Murray, 1996).

Итак, менеджмент часто становится жертвой иллюзорных корреляций, слишком уверен в своем анализе, часто не осознает случаи самоподтверждения своих ошибочных суждений и часто переоценивает предсказательную силу своей интуиции.

Поэтому постарайтесь избегать привычки искать только подтверждающие предложения своих гипотез, обсуждайте опровергающие идеи, проверяйте их. Успехов.

AB Consulting Group


Aleksandr G. Busler

Предприниматель, эксперт по стратегическому маркетингу.
«Формально я занимаюсь консалтингом и персональным коучингом руководителей. В действительности же, помогаю владельцам бизнеса достигать своих желаний и поставленных целей через прогнозируемое и стабильное развитие их бизнеса».

Интересные записи

Ключевые слова: социальная психология, менеджмент