Разбор стратегий развития компании. Матрица Бостонской консультационной группы


Создатель матрицы, Брюс Хендерсон, составил ее из двух базовых параметров: относительная доля рынка и рост самого рынка. В основе матрицы Бостонской консалтинговой группы лежит модель жизненного цикла товара и, не смотря на распространенное убеждение, не дает универсальных решений для всех бизнес ситуаций.

Разбор стратегий развития компании. Матрица БКГ

Я вижу основную проблему в том, что матрица BCG приводит к сильному упрощению процесса принятия решений. К тому же, на практике встречается большое количество ситуаций, когда рекомендации, разработанные на основе этого инструмента, абсолютно неприемлемы.

Преимущества и недостатки матрицы ВСG

Во-первых, применение матрицы ВСG указывает, что приоритеты в распределении ресурсов компании должны изменяться. Во-вторых, предприняты первые шаги в сторону разработки и рационализации стратегий продвижения, стабилизации продаж и вывода с рынка отдельных видов товаров (услуг).

Для этого бизнес-единицы (БЕ) компании классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка (ТРР).

ОДР = доля рынка бизнес-единицы / доля рынка крупнейшего конкурента

Когда показатель ОДР больше единицы, например ОДР = 2, это означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. Если ОДР < 1, доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера.

Следует заметить, что тут высокая доля рынка рассматривается, как показатель ожидаемого потока доходов. Однако уже всем давно известно, что:

1. Значение доли рынка слишком переоценено: многие факторы, которые могут оказывать положительное или негативное влияние на прибыльность отрасли, попросту упущены.
2. В отраслях с низким уровнем конкуренции модель Бостонской консультационной группы перестает работать.

ТРР = прогноз продаж отрасли (связан с анализом жизненного цикла отрасли)

Тут мы имеем дело исключительно с прогнозами: кривую жизненного цикла отрасли можно построить только ретроспективно, а оценивают стадию жизненного цикла отрасли экспертным методом.

Считается, что в отраслях с высоким темпом роста необходимы существенные денежные вложения: в исследования и разработку новой продукции (услуг); в рекламу, чтобы достичь доминирующего положения на рынке — это должно привести к положительным денежным потокам…

Однако, высокие темпы роста — это далеко не главный признак привлекательности отрасли.

Показательными в этом смысле являются слова Дэвида Паккарда, создателя Hewlett-Packard:

«Если я услышу, что кто-то говорит о том, как велика его доля на рынке, или о том, что он пытается сделать для увеличения этой доли, я сам прослежу за тем, чтобы в его личном деле появилась соответствующая отметка» — 1974 год

Как строить матрицу ВСG

Поскольку модель Бостонской консультационной группы строится на нечетком определении рынка и доли рынка для бизнес-отраслей, в ее основе лежат две обязательные гипотезы:

  • Первая гипотеза предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, которое связано с уровнем издержек производства. Поэтому самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам, а его финансовые потоки максимальны.
  • Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает повышенную потребность в финансовых ресурсах на растущем рынке, что я рассмотрел выше.

Только в случае выполнения обоих гипотез, можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими целями, маркетинговыми действиями и финансовыми потребностями.

Для построения по горизонтальной оси фиксируем значения относительной доли рынка, по вертикальной оси — темпов роста рынка. Далее делим данную плоскость на четыре части и получаем искомую матрицу БКГ.

ВАЖНО! Матрица строится не относительно всего рынка а относительно лучшего конкурента.

матрица BCG

«Звезды» – Высокий рост объёма продаж / высокая доля рынка. Для быстрого роста требуют мощного инвестирования, поэтому денежный доход низок.

«Дойные коровы» (Денежные мешки) – Высокая доля на рынке / низкий темп роста объёма продаж. Не требуют больших капиталовложений, приносят высокий доход благодаря высокой доли рынка. Прибыль можно направлять на развитие остальных сегментов рынка.

«Собаки» (Хромые утки, мертвый груз) — Низкий темп роста / низкая доля рынка. Приносят доход для поддержания самих себя, но недостаточный для финансирования других проектов. Обычный совет: «От «собак» нужно избавляться» — может быть ошибочным.

«Трудные дети» (темные лошадки, дикие кошки, знаки вопроса) – Низкая доля рынка / высокий темп роста. Требуют больших средств для удержания доли рынка. В перспективе могут стать звездами.

Для отображения отрицательных значений объема продаж используется две дополнительные позиции: «боевые лошади», которые приносят небольшие денежные средства, и «птицы додо», которые приносят компании убытки.

Также, можно показать общий портфель. Для этого рисуем круг, площадь которого соответствует доле продукта (услуги) в объемах продаж компании.

ОДР=1 отделяет рыночных лидеров от последователей. ТРР=10% и больше рассматриваются как высокие.

Вы можете определять темп роста рынка равным темпу роста валового национального продукта или, как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых работает компания.

Трудности построения стратегии на основе матрицы BCG

  1. Сложно собрать точные данные о рыночной доле и скорости роста рынка.
  2. Метод дает статическую картину на основе которой невозможно делать прогнозы на будущее.
  3. Игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков.
  4. Основная цель метода — планирование бизнеса (стратегических бизнес единиц), а не отдельных единиц продукции (услуг). К тому же, в пределах одного предприятия СБЕ должны работать в тесной кооперации, а это не всегда так.
  5. Позиция СБЕ существенно зависит от определения границ и масштабов рынка
  6. Не учтена взаимозависимость отдельных видов бизнеса и их влияние друг на друга.
  7. Все анализируемые стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла.
  8. Используемых показателей должно быть достаточно, чтобы определить прочность конкурентных позиций компании внутри СЗХ.

В одной из следующих статей я рассмотрю различные модификации матрицы БКГ и различные варианты сбалансированного номенклатурного портфеля компании.

AB Consulting Group


Aleksandr G. Busler

Предприниматель, эксперт по стратегическому маркетингу.
«Формально я занимаюсь консалтингом и персональным коучингом руководителей. В действительности же, помогаю владельцам бизнеса достигать своих желаний и поставленных целей через прогнозируемое и стабильное развитие их бизнеса».

Интересные записи

Ключевые слова: Анти MBA, MBA, стратегия развития, матрица БКГ, матрица BCG