Компетенция, как инструмент управления персоналом


Специфика западной системы управления персоналом состоит в том, что компании ориентируются на узкую специализацию менеджеров, инженеров или ученых. В японских компаниях, наоборот, руководитель должен уметь работать на любом участке организации.

Попытки реального внедрения любой из этих систем управления в отечественных компаниях сталкиваются с рядом трудностей. Одним из таких узких мест является понимание понятий «компетенция» и «компетентность», а также построение различных моделей компетенций на основе этого знания.

Модель компетенций

Cовременное состояние теории компетенций

Основная проблема теории компетенций заключена в отсутствии однозначной трактовки понятий, которые используются для ее описания: компетентность (competence), компетенция (competency), компетентности (competences) и компетенции (competencies).

Так, понятие «компетенция» используется для определения индивидуальных характеристик человека, способствующих эффективному выполнению работы. Термин «компетенции» используется в значении: навыки, знания, характер и мотивы. Понятие «компетентность» используется, когда речь идет о функциональных задачах и предъявляемых к работнику требований, а понятие «компетентности» – при качестве выполнения работ.

В отечественной практике управления персоналом термин «компетенция» претерпел достаточно много изменений. И на сегодняшний день существует несколько подходов к его определению:

  • как стандарт деятельности или ожидаемые результаты работы;
  • как поведение, необходимое для эффективной работы;
  • профессионально важные качества;
  • эффективность работы специалиста в данной компании;
  • личностные особенности.

Под компетенциями же чаще всего подразумевают качества человека, без которых невозможна его эффективная работа в конкретной должности или в конкретной компании.

Термины теории компетенций

Внедряя модели компетенций в отечественных компаниях консультанты, как правило, используют следующую терминологию.

Компетенции в широком понимании — знания, умения, навыки, опыт, образование и черты характера.

Компетенции в узком понимании — качества, которые связаны с характером человека и могут быть наблюдаемы в конкретном поведении.

Границы компетенции — 1) отсутствие права решать вопросы, выходящие за границы должностных полномочий; 2) отсутствие способностей качественно осуществлять определенные виды действий.

Корпоративные компетенции — качества, важные для любого сотрудника компании.

Компетенции должности — качества, важные для сотрудника на данной должности.

Профессионально важные качества — качества, важные для конкретной профессии, безотносительно к конкретной компании.

Компетенции — качества, важные для конкретной должности и\или конкретной компании.

Профиль компетенций — перечень необходимых компетенций и необходимый уровень развития каждой из них.

Модель компетенций — описание каждого уровня развития компетенции в конкретных поведенческих проявлениях, применительно к каждой конкретной должности.

Практика моделирования компетенций

Набор компетенций, на основании которого строится модель компетенций для каждой конкретной компании является уникальной и не рекомендуется к использованию другими компаниями, даже если они занимаются аналогичной деятельностью.

Для разных должностей уровни развития одних и тех же корпоративно значимых компетенций могут быть разными. Соответственно и профили разных должностей будут различаться.

В структуру французских моделей компетенций всегда входит три элемента: знания, опыт и поведенческие характеристики [Д. Касаль, А. Дитрих].

В Германии модели компетенций основаны на перечне ключевых знаний и включает в себя три кластера компетенций: профессионально-технические, личностные и социальные. Дополнительно может оцениваться способность к обучению, решение проблем и креативность (образовательные и методологические компетенции).

Американский подход к исследованию компетенций осуществляется через изучение индивидуальных характеристик и личностных особенностей человека, которые проявляются через поведение. Хотя в больше степени они оцениваются как функциональные, поскольку направлены выполнение конкретных рабочих задач. Второе направление в исследовании связано с развитием ключевых (конкурентных) компетенций, которые относят к стратегическому менеджменту.

Британская модель компетенций пытается определить взаимосвязь между различными их наборами, в контексте требований, которые предъявляются к работнику со стороны выполняемых им задач. За основу, как видно, взята переработанная структура компетенций Спенсера: когнитивные (знания и понимание), функциональные (навыки и особые умения), личностные (мотивация и ситуативное поведение), этические (ценности) и мета-компетенции (способность справляться со сложными ситуациями).

Профессиональные стандарты у англичан содержат набор ролей для каждой должности, которые разделяются на компетенции. Затем каждой компетенции присваивают поведенческие индикаторы. Особо ценятся конкретные практические навыки в рамках рабочих стандартов.

Для японских компаний важно развитие компетенций в соответствии с принципом «многопрофессионализма». Профессиональные компетенции японских менеджеров совпадают с компетенциями американского подхода, но отличается большей универсальностью при применении в рамках одной компании.

Оценка персонала происходит в соответствии с их способностями, а не с результатами выполнения своих функций. В первую очередь внимание уделяется созданию условий для максимального вклада сотрудника в развитие компании. Особую значимость приобретают личностные качества сотрудника, развитие и наращивание профессиональных компетенций идет на протяжении длительного периода времени при смене должностных
позиций.

Внедрение модели компетенций

Центр аналитики и исследований Amplua Insights полагает, что для интеграции модели компетенций во все HR-процессы в компаниях с большим количеством персонала уходит до 5 лет.

Обычно, для оценки возможностей сотрудника применяют процедуру Assessment Centre. Если проводить оценку своими силами и не привлекать дорогостоящих внешних специалистов, необходимо предварительно провести специальную работу по обучению целой группы специалистов и разработать собственную систему ассессмента.

Сами работы могут проводиться по одному из следующих методов:

  1. Метод репертуарных решёток. Определяются свойства, которые отличают более эффективных работников от менее эффективных. Для анализа последовательно сравнивают работу каждого из троих наиболее эффективных сотрудников с работой каждого из троих наименее эффективных, но выполняющих похожую работу сотрудников. (В основе метода лежит теория американского психолога Д. Келли).
  2. Структурированные опросники. Цель — получить подробную картину требований к
    работе и личностным качествам, которые необходимы сотрудникам на занимаемой должности.
  3. Интервью по выявлению критических инцидентов. Сбор наблюдаемых событий или случаев, которые имеют наиболее важное значение для эффективной работы. Проводится с непосредственно с сотрудниками, которые заняты на исследуемой работе. (метод разработан американским психологом Дж. Фланаганом).
  4. Анализ документации (бизнес-планов, должностных инструкций и др.).
    Обычно сочетается с другими методами анализа.
  5. Прогностическое интервью. Исследование целей компании, её ценностей и организационной культуры. Проводится в виде интервьюирования CEO, которые имеют представление о стратегическом развитии компании. В итоге формируются компетенции, необходимые для достижения целей компании.
  6. Метод «прямых атрибутов». Модели поведения, которые оказывают влияние на эффективность выполнения определенной работы в компании, формируются на основе интервью с экспертом. Эксперт, используя словарь компетенций, выявляет наиболее актуальные и значимые компетенции.

Далее следует составить профили должностей, которые описывают необходимые степени развития тех или иных компетенций на каждую отдельную должность в компании. Тут применимо или описание стандарта деятельности должностей, или описание по уровням развития компетенций каждой отдельной должности.

И последний шаг, согласование и написание проекта по внедрению модели компетенций в компанию.

Основные недостатки модели компетенций

  • Как правило, ключевые сотрудники в компаниях могут выполняют несколько должностных ролей. Уровни же развития той или иной компетенции для разных должностных позиций различаются. Поэтому модель компетенций может оказаться очень сложной, что затрудняет ее применение.
  • Компетенции, которые могут оказать существенное влияние на результат работы, не означают автоматическое использование их сотрудником. Попросту говоря, не являются мотиватором вообще. Поэтому привязка модели к системе оплаты труда мне кажется неуместной.
  • …Отсюда, к наилучшей модели можно отнести только те компетенции, которые неразрывно связаны с самомотивацией сотрудника, т.е его жизненными ценностями и позицией. Данная позиция и ценности должны обязательно соответствовать достижению целей компании.
  • Показателем эффективности любого бизнеса является прибыль. Если сотрудник не приносит прибыль компании, в которой он работает, никакая стрессоустойчивость, нацеленность на результат, приверженность компании и прочие «компетенции» не должны вводить собственника бизнеса в заблуждение. Сотрудник, вопреки возможным высоким показателям «компетенций», работает неэффективно и подлежит увольнению! (Речь идет о персонале, который МОЖЕТ влиять на получение прибыли.)
  • Модели компетенций показали свою несостоятельность в кризис и посткризисное время. Поскольку компании не знали, какие компетенции им понадобятся в таких ситуациях.
  • Модели компетенций показали свою несостоятельность в компаниях, где требуются талантливые специалисты и люди с оригинальным мышлением (поведением). Поскольку компании не знают, какие компетенции им понадобятся в будущем.
  • Компетенции способствуют сохранению „статус-кво“, но не всегда развитию компании.
  • В прогрессивных молодых компаниях наибольший результат дает подход, как «думать», а не как «делать». Таким компаниям компаниям нужно не шаблонное поведение, системное и нешаблонное мышление.

Несмотря на существенные недостатки, комплексный подход к управлению персоналом, с учетом модели компетенций, может повысить объём продаж в среднем на 49% и уменьшить текучесть кадров на 68% [Л. Спенсер, Hay Group].

Альтернативы модели компетенций?

Есть ли альтернативы модели компетенций? Возможно, но

  • компании вложили разработку большие деньги, поэтому не готовы отказаться от модели компетенций
  • консалтинговые компании не заинтересованы в разработке альтернативных вариантов, поскольку итак зарабатывают неприличные деньги на этом инструменте.
AB Consulting Group


Aleksandr G. Busler

Предприниматель, эксперт по стратегическому маркетингу.
«Формально я занимаюсь консалтингом и персональным коучингом руководителей. В действительности же, помогаю владельцам бизнеса достигать своих желаний и поставленных целей через прогнозируемое и стабильное развитие их бизнеса».

Интересные записи

  • Законы развития бизнес системЗаконы развития бизнес систем Развитие бизнеса, безусловно, строится на повышении "идеальности" системы маркетинга, продаж и управления. Как правило, на первых этапах развития мы видим усложнение системы бизнеса за […]
  • Концепция «ценностной инновации» INSEADКонцепция «ценностной инновации» INSEAD Эксперты из международной бизнес-школы INSEAD У. Чан Ким (W. Chan Kim) и Рене Моборн (Renеe Mauborgne) обнародовали результаты изучения быстро растущих компаний по всему миру, которые были […]
  • Как подготовить программу телемаркетингаКак подготовить программу телемаркетинга Существует большая разница между продажами, с использованием телефона, и телемаркетингом. Как правило, телефонные продажи являются лишь частью плана телемаркетинга и совершаются с целью […]
  • Основы вменяемого мышленияОсновы вменяемого мышления Законы логики. Основы вменяемого мышления. Научный подход. Первый закон логики. Закон тождества Закон тождества был сформулирован Аристотелем следующим образом: «...иметь не одно […]
  • Материалистическое сознаниеМатериалистическое сознание “Сначала Брахма создал такую агностику как самообман, чувство смерти, злость после разочарования, чувство ложного владычества и иллюзорную телесную концепцию - т.е. забывчивость нашей […]
Ключевые слова: управление персоналом, модель компетенций